2.海尔是如何借助信息化进行业务流程重组的?

2.海尔是如何借助信息化进行业务流程重组的?

集团企业构建ERP系统应以集中式管理模式为前提,定位在集团总体战略的高度上,而不是集中在单个下属企业ERP系统的过程自动化上；不仅强调集团的各个供应链环节间的分工、协作、专业化,更应强调集团总部对于整个集团资源的监控和整合.市场竞争的全球化呼唤集中式管理 1.ERP：市场经济的产物. ERP是在西方产生和发展起来的,它与市场经济紧密联系在一起,是市场竞争的产物.我国在20世纪90年代以前还处于计划经济时期,市场机制不健全,ERP蕴含的更先进的管理经验和实践,提高企业内各业务环节的效率和企业管理控制的效率优势无法发挥作用,ERP整合企业资源的功效也就无法实现.而在当今时代,随着我国市场进程的加快,中国企业呼唤着ERP的应用. 2.集中式管理：Internet时代集团企业的必然选择. 在Internet时代,随着市场竞争的全球化,集团企业由于跨地域、跨行业、经营多元化的特点,使其具有普通单一企业所无法获得的资金、技术、市场优势.集团采购、销售、协作的地域范围不断扩大,在全球各洲各大区都有分支机构,合作伙伴遍及世界各地.但同时集团企业也由于分散化的管理引发许多问题,不能实现其规模优势.集团超大规模的客观实际要求管理分工化和内部资源优化整合得到有机的统一.如何解决集团企业所面临的问题?只有采用集中化管理思想,在战略上实行集中监控,整合所有资源；在战术上实行分布式经营,做到既减低经营风险,又实现规模经济优势,才能实现集团战略目标.那么,如何有效实现集团集中监控?是法治?人治?还是ERP治? 法治?多年来国家及企业内部出台了大量的政策、法规、制度来实现对集团企业的有效控制.单从加强集团的财务信息质量的角度看,国家专门出台了会计法、企业会计准则、股份有限公司会计制度、行业会计制度、会计制度的补充规定等等,集团企业内部也制定了一系列规章,如财务人员岗位职责、相关内审制度等等.但是会计信息失真情况仍然严重. 人治?应该说国家和企业在这方面也下了很大的力气,如实行会计委派制、国家稽查员制度等等,通过外部人员的介入来达到有力监控的目的.但是它也存在着执行成本高、派驻人员不熟悉业务、受监控单位同化贿赂等弊端而不能达到预期目标.同时法治与人治都存在一个重大的缺憾,即缺少一个将制度贯彻执行的有效手段,缺少一个对信息快速反馈的载体. ERP治?因为ERP借助现代网络通信技术,可以对整个集团的资源进行整合,实现集成化应用,建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制,所以说,ERP治可以实现集团集中式管理,实现集团集中监控,实现集团规模经济.目前,越来越多的企业,尤其是大型集团企业,如联想、海尔、一汽大众、长虹、康佳、华为、小天鹅、美的等在近几年内大规模实施ERP,都取得了可喜的成效.如联想过去需要一个月才能做出的集团财务报表现在只需两天就可以完成.一汽大众原来测算的年保本点可能需要达到8万辆,现在利用先进的管理技术经重新测算成本构成后,通过积极开发一些盈利高的汽车产品,最后实际生产 3．5万辆就可实现保本,1997年的生产销售超过了4.2万辆,年底盈利2个亿. 这些成功的例子说明,成功的ERP系统必须依照集中式的管理思想来构建,特别是大型集团企业,只有全方位地整合了企业的内部资源,大幅度地提高内部效率,才能更快更好地应对市场的变化.如果企业管理信息化建设缺少统一的整体规划,子系统虽然能够局部运行,信息未在整个集团管理范围内共享,形成各个“信息孤岛”,价值流不能实现与物流、信息流的同步控制,也无法发挥规模经济优势. 实践证明：得控则强、失控则弱、无控则乱. 集中式管理的基本思想 集中式管理必须借助现代网络通信技术,建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制.集团企业构建ERP系统应以集中式管理模式为前提,定位在集团总体战略的高度上,而不是集中在单个下属企业ERP系统的过程自动化,不仅强调集团的各个供应链环节间的分工、协作、专业化,更强调集团总部对于整个集团资源的监控和整合.对于集中式管理思想的认识主要体现在三方面,即权力的集中监控、资源的集中配置、信息的集中共享. 正确认识集中式管理与集权、分权的关系 集权与分权是相对的,没有绝对的集权,也没有绝对的分权,只有程度的不同.集团规模的大型化发展要求管理组织根据实际需要来决定集权与分权,权力的划分应遵循“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则.由于有信息的快速传递与反馈做保证,集中式管理思想构建集团ERP系统正好充分体现了这一原则,使集团管理集权与分权有机的协调统一.在集权方面要重视方向性、战略性问题.如集团投资决策、资产组合、计划、公共服务、人事等.在分权方面重视具体性、战术性问题,如成本管理、费用控制、营运资金管理等日常事务,集团仅给予宏观指导.这样既不影响集团内部各企业的法人地位；又有利于集团总部集中精力,做好市场调研,制订宏观规划,掌握整个集团发展方向.这样集团总部设立的资源管理中心牢牢控制了集团的资产,对利润和资金进行集中管理,投资权力的下放并不等于削弱集团的投资调控能力,下属单位虽有自己独立的投资权,但每一年事业部都要提前上报投资规划,由集团投资部根据一年的投资规划统一安排. 集中式管理在ERP系统中的实现 1.集中式管理思想在ERP软件中的体现. ERP系统的这种设计思想体现在：第一,它把客户需求和企业内部的经营活动以及供应商的资源整合在一起,体现了完全适应用户需求的思想,这使得企业满足市场与客户需求快速变化的能力增强.第二,它将企业的流程看作是一个在全社会范围内紧密连接的供应链,其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；同时将分布在各地所属企业的内部划分成几个相互协同作业的支持子系统,如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等,还包括对竞争对手的监视管理.ERP系统提供了可对供应链上所有环节进行有效管理的功能,这些环节包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等.其实质是对企业供应链、价值链及信息链上的所有资源进行统筹规划和使用. 2.集中式管理在BPR中的体现. ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统,它几乎包括一切与管理有关的内容.由于管理组织体系的存在形式是依据其所要实现的功能决定的.因此说,企业管理组织体系要适应ERP,而不是ERP适应管理体系,如果本末倒置必然导致应用失败.如果集团企业现有组织模式不适用ERP,那么就有必要进行业务流程重组BPR,依据集中式管理思想构建新的集团组织模式. 集中式管理强调相关功能的整合组合,而不是靠简单的增加人员和组织机构来提高效力.集中式管理是全方位立体组合的,它旨在帮助集团企业建立一种扁平化的组织结构,明晰集团的管理层次、管理控制,有利于命令的有效执行和信息的快速反馈. 例如,河北省峰峰矿务局由于实行多年的财务管理分权制,总部无法有效控制资金流,造成集团资金严重紧缺,正常生产经营活动濒临无法为续的险境.鉴于此,他们从1999年开始进行业务重组,建立了资金集中管理模式,实行集团范围内的资金集中管理、统一结算、分户收支、临柜监督的机制.同时借助ERP集中式资金管理解决方案构建了基于INTERNET的财务管理信息系统,管理下属11个矿区,集中账户100多个,实现了分矿异地远程实时资金结算,总部实时监控资金,统一调度资金.峰峰矿务局经过一年多的时间,成效显著.到今年上半年为止,在总量资金不变的情况下,局统管账户的货币资金余额呈增加趋势,总资金存量达3000万元左右.